Flávio Luiz de Oliveira e Silva, PMP – flsilva.eng@gmail.com

Celly de Brito Lima, Doutora em Ciência da Informação – cellybrito@gmail.com


1 MEMÓRIA INSTITUCIONAL PARA QUÊ?

O conjunto de valores de uma organização, modos de pensar, de operar nos contextos, internos e externos, e de realizar as atividades, pode ser traduzido como cultura organizacional. Segundo o PMBOK Guide, organizações são arranjos sistemáticos de entidades (pessoas e/ou departamentos) que visam o alcance de um objetivo, podendo envolver a realização de projetos. A cultura da organização é refletida na maneira como são conduzidos os projetos. Projetos podem fracassar porque repetem erros ou não analisam os problemas que aconteceram em projetos semelhantes. Por vezes, o registro de lições aprendidas é relegado, mesmo sendo fundamental para a vida de qualquer ser humano, projeto ou organização.

Portanto, a memória institucional serve como subsídio para o fortalecimento, alinhamento, revisão ou evolução da própria cultura e como insumo tanto para um adequado planejamento estratégico quanto para um bom gerenciamento de projetos. Comunicar a memória institucional significa também dar visibilidade à estratégia e aos objetivos de uma organização, permitindo o alinhamento dos colaboradores com a visão da empresa e, consequentemente, permitindo a compreensão do desempenho de variadas funções e ações a serem realizadas.

A apropriação de conhecimentos também depende das experiências anteriores do indivíduo que está acessando informações. Organizações estabelecem políticas e normas para serem comunicadas, compreendidas e seguidas pelos colaboradores. Com base nessas normas, procedimentos e regras, além do conhecimento individual acumulado pela experiência, as autoridades reconhecidas também influenciarão ou tomarão as decisões, seja em um ciclo de planejamento estratégico ou nos desdobramentos de processos e projetos nos âmbitos táticos ou operacionais. As normas e metodologias podem incluir desde abordagens estabelecidas para a iniciação e o planejamento de projetos, até quais são os meios considerados aceitáveis para a execução do trabalho. De outro lado, para que a memória institucional sirva aos propósitos da organização, especialmente no gerenciamento dos seus projetos, ela precisa ser comunicada em sua dinâmica de construção e reconstrução o que requer a existência  e eficiência do seu registro, armazenagem, acesso, uso e apropriação. 

Além da possibilidade das organizações contarem com opiniões de especialistas internos e de consultores que também acumulam conhecimento e experiências de outros empreendimentos e organizações, o acesso à memória institucional permite a consulta a uma base de conhecimentos da organização como lições aprendidas e informações históricas antes do início de qualquer projeto e durante sua execução. Dessa forma de acordo com o PMBOK Guide, nos processos de gerenciamento de projetos é que aparece a influência dos ativos de processos organizacionais formados pelos planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimentos. Os ativos incluem artefatos, práticas ou conhecimentos das organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou administrar o projeto, além de resultados de decisões de seleção de projetos anteriores ou, ainda, arquivos de projetos anteriores (escopo, custo, cronograma, linhas de base de medição do desempenho, calendários dos projetos, diagramas de rede de cronograma dos projetos, registros dos riscos, ações de respostas planejadas e impacto de riscos), informações do desempenho dos projetos anteriores informações financeiras como custo de horas de mão de obra e equipamentos, orçamentos, causas de estouro dos custos do projeto, dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos mesmos, informações de controle, solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação, dentre outros registros relevantes como links com referências, planilhas, arquivos de textos e apresentações que deixem ainda mais claro o que foi feito para alguma atividade dar errado ou certo. 

2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A MEMÓRIA INSTITUCIONAL

 

O registro e o mapeamento de lições aprendidas revelam o comprometimento da liderança em tornar isso uma prática que trará benefícios à organização. Organizações com maior nível de maturidade conseguem desenvolver essa “boa prática, especialmente por meio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). Reuniões com uma hora de duração, por exemplo, com os principais envolvidos em um projeto a fim de “alimentar” com informações base de lições aprendidas pode evitar que ocorram outras tantas reuniões para resolver problemas que não ocorreriam se as lições aprendidas fossem registradas e consultadas. O registro é importante e deve ser considerado ao longo de todo o projeto. No entanto, o aprendizado acontecerá a partir das discussões e compartilhamentos dos conhecimentos tácitos dos protagonistas, o que nem sempre será possível de ser explicitado em um documento. Nesse sentido, um processo de lições aprendidas não poderia ser entendido apenas como um sistema de TI por onde são consultados documentos que terão alguma utilidade no desenvolvimento de novos projetos. A interação entre os envolvidos nos projetos é fundamental.

Na tese de doutorado defendida por Costa (1997) sobre o conceito de Memória Institucional, a pesquisadora enfatiza que é preciso distinguir memória institucional de memória organizacional. Segundo Costa (1997, p. 147), memória institucional “[…] na perspectiva do tempo seria o retorno reelaborado de tudo que contabilizamos na história como conquistas, legados, acontecimentos [...]”, enquanto a memória organizacional estaria contida na memória institucional numa categoria de ‘informação-memória’.” No entanto, Simião (2011, p. 114) argumenta que a memória organizacional “[...] não é apenas um acervo de informações. Ela é também uma "ferramenta" da organização para o gerenciamento de seus ativos intelectuais [...]".

Já no sentido de conferirmos a relação entre informação e memória recorremos à Azevedo Netto (2007, p. 14) para quem essa relação, “[...] pode ser considerada, na medida em que um determinado elenco de informações que se referem ao passado de um grupo são reunidas e relacionadas entre si, como forma de dar um sentido de compartilhamento de passados, constantemente construídos e reinterpretados.” Essa afirmação do autor nos remete também à noção de memória coletiva, forjada para e compartilhada por determinada comunidade (LE GOFF, 2003).

Os ciclos de planejamento (estratégico, tático,(retirar) e (operacionais) resultam de decisões consensuais de colaboradores, normalmente baseadas na apreensão dos valores, dos processos e das experiências passadas da organização, portanto de sua memória coletiva, neste caso, memória institucional. Segundo Choo (2006, p. 416), “As ações presentes baseiam-se no que a organização fez no passado ou, mais especificamente, numa interpretação retrospectiva da importância e dos fundamentos de ações passadas”.

Choo (2006, p. 402) afirma ainda que “a criação de significado depende da construção social do consenso”. Essa construção é também elemento fundamental no gerenciamento de projetos, onde se faz necessário o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. O autor defende que a informação organizacional - que enfatizamos ser necessária ao planejamento estratégico e no gerenciamento de projetos – “[...] reside e cresce nos pensamentos, sentimentos e ações dos indivíduos” (CHOO, 2006, p. 416).

No gerenciamento estratégico de projetos são selecionados e autorizados os projetos que estão diretamente alinhados a estratégia da organização, pois para Hartman (2000, p. 36) “Os melhores gerentes de projeto devem saber como seus projetos apoiam a estratégia corporativa. Eles usam esse conhecimento para ajudá-los a obter o apoio necessário e os recursos para ter sucesso”.

Segundo Hartman (2000), no gerenciamento de projetos é preciso avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização, e prover informação, indicadores e recomendações para decisões no nível executivo da organização de onde inferimos a relevância da comunicação da memória institucional.

Além disso, para Trentim (2010, p.13): “o Planejamento Estratégico define a missão da empresa e sua visão e também estabelece as metas para direcionar, verificar e controlar o alcance de objetivos estratégicos. O Gerenciamento de Projetos é o caminho para atingir a visão (metas e objetivos) por meio da missão, com base nos valores da organização.”

O uso de modelos e metodologias adequados à organização quando bem comunicados e incorporados como prática é algo que torna o desempenho muito mais visível. Por exemplo, no modelo do Gerenciamento pelas Diretrizes difundido largamente no Brasil por Vicente Falconi, há a prática de um planejamento sistemático e acompanhamento mensal de resultados, que em muitas organizações denomina-se Plano de Metas. O planejamento estratégico pode seguir o modelo desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan o Balanced Scorecard (BSC) para traduzir a visão e a estratégia em objetivos e indicadores, considerando-se o conjunto de perspectivas: a do cliente, a do aprendizado e crescimento, a dos processos internos e a financeira. Para alinhamento estratégico e os desdobramentos dos objetivos em ações (projetos e operações), usa-se o foco em resultados, através do mundialmente conhecido e amplamente aplicado PDCA. No PLAN (Planejamento) identificam-se os problemas prioritários, analisam-se as causas fundamentais e traça-se um plano de ação adequado para solucioná-las, com estabelecimento de metas planejadas e indicadores a serem acompanhad necessária a difusão do conhecimento por meio da experiência dos colaboradores e uso dos ativos de processos organizacionais. No CHECK (Controle) verificam-se as metas se foram atingidas, comparando-se os valores planejados com os realizados. No ACT (Agir) são elaboradas ações adicionais para que sejam cumpridas as metas preestabelecidas, além de registradas as lições aprendidas e padronizadas as melhores práticas. 

3 USO E APROPRIAÇÃO DA MEMÓRIA INSTITUCIONAL

Na contemporaneidade, à medida que os projetos adquirem mais complexidade, e nos cenários de crise e oportunidade, além da tomada de decisões técnicas necessárias para controlar as três restrições típicas de um projeto: prazo, custo e entregas que fazem parte do escopo, os gerentes trabalham para agregar sentido e valor ao negócio, bem como para balancear e priorizar muitas outras restrições como qualidade, inovação tecnológica, riscos, segurança, imagem da empresa, benefícios futuros, bem-estar, satisfação do cliente, entre outras.

Nesse sentido, é preciso acessar a memória institucional organizada. No entanto, a forma como cada indivíduo percebe as informações disponíveis pode ser diferenciada, impondo desafios à sua comunicação. De acordo com Bruns e Mckinnon (1993) há os mecanismos formais e informais de compartilhamento de informações. Os mecanismos formais incluem os sistemas gerenciais tradicionais, como os contábeis, que coletam dados em diferentes partes da organização e os distribuem normalmente em formato de relatório. Os mecanismos informais incluem comunicação interpessoal que podem ocorrer em reuniões, em conversas casuais ou agendadas, por observação direta. Os autores ainda afirmam que para suprir as necessidades diárias de informação nas organizações, o contato face a face sobrepõe-se ao uso de outras fontes como quando os contatos são feitos por meio de recursos eletrônicos.

Além disso, há fatores ambientais da empresa, que são condições fora do controle da equipe do projeto, mas que de alguma forma influenciam, restringem ou direcionam o projeto, tais como: visão, missão, valores, crenças, expectativas, cultura, estrutura e governança organizacional, relações de liderança, hierarquia e autoridade, distribuição geográfica de instalações, recursos existentes (sistemas de informações de gerenciamento de projetos, habilidades, disciplinas e conhecimento especialista das áreas, como projeto, engenharia, desenvolvimento, jurídico, contratação e compras de canais de comunicação estabelecidos da organização.

        Choo (2006) propõe três cenários possíveis para uso da informação e sua transformação em conhecimento:

1. A organização usa a informação para dar sentido ao ambiente externo;

2. A organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado;

 3. A organização busca e avalia informações de modo a tomar decisões importantes.

        Na construção e reconstrução da memória institucional, conhecimentos úteis para o gerenciamento de projetos são socializados por meio do compartilhamento e apropriação das informações. O guia PMBOK cita inúmeras vezes a importância das lições aprendidas para um eficiente gerenciamento de projetos, pois formam as bases de conhecimento organizacional.

 

4 CONCLUSÃO

Ampliar a discussão em torno da noção e importância da memória institucional nos parece pertinente, pois entendemos que o gerenciamento de projetos nos remete, explicita ou implicitamente, à centralidade da memória institucional para o seu desenvolvimento.

A comunicação, uso e apropriação da memória institucional são essenciais para o gerenciamento de projetos, quando possibilita gerar os conhecimentos necessários para essas atividades e à medida que permite construir e reconstruir a memória da cultura, dos processos e do desenvolvimento da organização. O envolvimento da liderança e compromisso com o processo de aprendizagem é fator crítico de sucesso do compartilhamento e apropriação da memória.

Essa temática interessa a sociedade representada em suas organizações, com ou sem fins lucrativos, bem como aos vários ramos da ciência que teorizam sobre a memória, informação, conhecimento, comunicação, planejamento estratégico e gerenciamento de projetos. Portanto, avançar no estudo e desenvolvimento das relações entre memória institucional e gerenciamento de projetos nos parece imprescindível.

 

REFERÊNCIAS

 

AZEVEDO NETTO, Carlos Xavier de.  Informação e memória: as relações na esquisa. Revista História em Reflexão, Dourados, v. 1, n. 2, p. 1-20, jul.-dez. 2007. Disponível em: <http://www.periodicos.ufgd.edu.br/index.php/historiaemreflexao/article/view/412/302>Acesso em: 6 ago. 2011.

BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational learning and communities-of-practice: towards an unified view of working learning and innovation. Organizational Science, v.2, n.1, p.40-57, 1991.

BRUNS, W. J. Jr.; MCKINNON, S. M. Information and managers: A field study. Journal of Management Accounting Research, v.5, n.1, p.84-108, 1993.

COSTA, Icléia Thiesen Magalhães. Memória institucional: a construção conceitual numa  abordagem teórico - metodológica. 16 dez. 1997. Tese (Doutorado em Ciência da Informação) - CNPq/IBICT-UFRJ/ECO, Rio de Janeiro. Orientadora: Maria Nélida González de Gómez.

CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.

DIXON, Nancy M. Common knowledge: how companies thrive by sharing what they knowledge. Harvard Business School Press, 2000.

FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. 4.ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA., 2004.

HARTMAN, Francis T. Don´t Park Your Brain Outside. 1. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2000.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. 15.ed. São Paulo: Elsevier, 2001. 411 p.

LE GOFF, Jacques. História e Memória. Campinas: UNICAMP, 2003.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13.ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997. 358 p

SIMIÃO, Hugo Eduard.  Memória Organizacional. Disponível em: <http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716>. Acesso em: 6 ago. 2011.

TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Atlas, 2011.